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Übergänge im Beruf: Ab heute Führungskraft

Führungskraft sein und ein Team führen. Prozesse und Produkte mitgestalten. Entscheidungen treffen, ein eigenes Budget verwalten. Solche Aufgaben wollte Rainer Buchholz*, seit 15 Jahren gefragte Fachkraft und seit drei Jahren Teamleiter bei einem bayerischen Mittelständler, wahrnehmen dürfen. Der langgediente Chef ging und er hatte sich im Rennen um dessen Posten gegen einen Bewerber von außerhalb durchsetzen können. Ein halbes Jahr hatte es gedauert, bis der Vorstand endlich seinen Entschluss bekannt gab. Eine Zeit, die Rainer ewig vorkam. Nun sind wieder knapp sechs Monate vergangen, seitdem ihn die Kollegschaft feierlich mit Champagner zum Chefposten beglückwünschte. Die Feierstimmung ist leider verflogen und Rainer beschäftigen Probleme, von deren Existenz er bis dato noch gar nichts ahnte. Kann ihm ein Business Coaching helfen, sich in seine neue Führungsrolle einzufinden?

„Ich habe mich einsam gefühlt im Chefbüro, obwohl ich allen Grund hatte, meinen Erfolg zu genießen.“

Rainer hat sich an seine Personalentwicklung gewandt, weil er bereits nach den ersten Wochen gemerkt hat, dass ihm der Übergang von seiner früheren Rolle in die der Führungskraft schwerer fällt als gedacht. Die Kollegin aus der PE hat ihm einen Business Coach aus dem unternehmenseigenen Coachpool vorgestellt, mit dem Rainer nun seine Themen angehen will. Und das scheint dringend nötig zu sein: Rainer sitzt im großzügigen Office mit eigener Sekretärin und kommt sich recht alleine vor. Schließlich saß er zuvor im offenen Büro, 20 Kollegen stets in Hör- und Reichweite. Nun thront er förmlich über ihnen, ein Stockwerk höher, und wenn es etwas zu besprechen gibt, greift Rainer zum Telefon. Gäbe es die 9-Uhr-Konferenz am Montag nicht, hätte Rainer manchmal tagelang keinen persönlichen Kontakt zu seinen Leuten. Dass er Einsamkeit empfindet, überrascht ihn selbst. Ein bisschen peinlich ist es ihm auch – der Coach ist der Erste, dem Rainer davon erzählt. Nicht mal seiner Frau hat sich Rainer anvertraut. Schließlich ist er ihr jahrelang in den Ohren gelegen mit seinem Wunsch nach einer Beförderung, mehr Entscheidungsfreiheit. Er wollte so führen, wie er gerne selbst geführt worden wäre. Als Teamleiter hatte das ganz gut geklappt. Er war allerdings mehr ein kollegiales Miteinander, so richtig als Vorgesetzter hatte er sich dabei nicht gefühlt.

Viele Fragen tauchen erst nach Wochen auf

Rainer, der in seiner Freizeit Marathon läuft und in der Vergangenheit mit einigen Kollegen hin- und wieder wandern ging, war vorher auch eher sportlich-leger gekleidet. Nun fragt er sich, ob er täglich im Anzug herumlaufen muss. Abgesehen davon: Ist es jetzt noch okay, als Chef mit diversen Mitarbeitern Berg zu steigen? Sähe das nicht so aus, als würde er diese irgendwie bevorzugen? Auch macht er sich nun plötzlich Gedanken über seinen sonst eher saloppen Tonfall. Im Team war es vormals kein Problem, mal ein Witzchen über einen Kollegen zu machen. Doch das wurde ihm neulich beim Mittagessen fast zum Verhängnis, als er eine spitze Bemerkung über eine jetzt neue Kollegin aus der Führungsriege machte, die ihn danach zur Rede stellte. Mit den Gepflogenheiten der neuen Kollegen aus der „oberen Etage“ hat er sich ebenso noch nicht anfreunden können: Ein geschlossener Kreis, der gemeinsam zu Mittag isst, und der Mitarbeiter fast nur in Meetings persönlich begegnet. Rainer dagegen würde ganz gern mal wieder mit seinen früheren Mitarbeitern und Kollegen die Mittagspause verbringen.

Welches Bild von mir als Führungskraft habe ich?

Rainer treibt vor allem die Frage um, warum es sich als Chef nicht so anfühlt, wie gedacht. Mit dem Coach geht es daher in den ersten Sitzungen vor allem um Fragen wie: Was macht diese neue Rolle mit mir? Welche Eigenschaften werden dafür eigentlich erwartet und was davon kann ich „liefern?“ Will ich überhaupt diesem Bild entsprechen? Rainer wird klar, dass die Fußstapfen des alten Chefs doch größer sind als gedacht und dass er auch der Belegschaft Zeit geben muss, sich umzugewöhnen. Der Coach dreht mit Rainer ein Video, in dem dieser so tun darf, als würde er nach zehn Jahren im Chefsessel interviewt: Was ist ihm in dieser Zeit geglückt? Wofür schätzen ihn seine Mitarbeiter? Was hat er anders gemacht als sein Vorgänger? Wohin hat er die Firma geführt?

„Ich teile die Denkweise der meisten nicht.“

Weiter stößt Rainer auf das Problem, dass sein eigener Gestaltungswille (zeitgemäßes Marketing, mehr Geld für die Entwicklung, Intensivierung der Auslandsgeschäfte) die Mitarbeiter und Abteilungsleiter wohl überfordert. Neulich sprach ihn eine Bekannte ganz verwundert an: „Rainer, was willst du nur, du kannst so zufrieden sein, mit dem, was du erreicht hast! Du kannst doch in knapp acht Jahren in Rente gehen, genieß doch einfach, dass du noch einen Karriereschritt gemacht hast.“ Rainer wird schlagartig klar, dass dies die Denkweise in seiner Firma widerspiegelt und dass er vermutlich die nächsten Jahre (er hatte nicht vor, mit 63 Jahren in Rente zu gehen), gegen diese Trägheit würde kämpfen müssen. Der Coach hilft ihm, einen Handlungsplan zu entwerfen. Zum Beispiel lernt Rainer, kurze Mitarbeitergespräche abzuhalten (ein Sofort-Rezept gegen Rainers Gefühl, abgeschnitten und allein zu sein), überhaupt für mehr Kommunikation im Unternehmen zu sorgen – was früher undenkbar war. Der Chef entschied, aber bezog niemanden in seine Entscheidungen mit ein. Also war auch niemand außer er verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg der Firma. Rainer will das gerne ändern, doch ihm wurde klar, dass dies nur Schritt für Schritt und mit geeigneten sozialen Maßnahmen möglich sein würde. Damit nimmt ihm der Coach den selbst auferlegten Druck, rasch neue Zeiten einführen zu wollen. Rainer kann mit Hilfe des Coachs überhaupt erst einmal so etwas wie einen eigenen Führungsstil herausarbeiten, mit dem er sich identifiziert und die Belegschaft nicht überrumpelt.

Die neue Linie muss vorgegeben werden

In den vertraulichen Gesprächen mit dem Coach wurde Rainer auch bewusst, dass er sich bereits nach wenigen Wochen als Geschäftsleiter in den ausgetretenen Fußstapfen des Ex-Chefs bewegte. Auch die übrige Führungsriege machte weiter, wie bisher, und zwar, weil Rainer ihnen keine neue Linie vorgab. Dabei war er doch ein absoluter Teammensch, der immer der Meinung gewesen war: „Ein Team ist nur so gut wie sein schwächstes Glied – wenn wir gemeinsam stark sind, schaffen wir´s.“ Ihm wurde klar, dass er nur unglücklich sein würde, wenn er seine früheren Ideale verriet. Daher musste eines seiner neuen Ziele sein, den Führungskreis „nach unten“ hin zu öffnen und für mehr Kommunikation und sozialen Austausch zwischen Führung und Belegschaft zu sorgen. Ein längerer Weg würde vor ihm liegen, doch Rainer beendete das Coaching hoch motiviert und mit ersten praktischen Maßnahmen, wie er dies bewerkstelligen würde. So gab es im Jahr seiner Beförderung das erste gemeinsame Firmen-Sommerfest seit Langem und statt eines teuren Cateringservices konnte er drei aufgeschlossene Kollegen aus dem Führungskreis dazu bewegen, sich als Grillmeister einzubringen – ein kleiner Schritt, der am Ende allen großen Spaß brachte.

Führung als Inspiration

Probleme wie Rainer sie hatte, zeigen sich oft bei neu „angekommenen“ Führungskräften. Sie sind voller Ideen und Tatendrang, das höhere Gehalt und das Prestige pushen zusätzlich. Oft kommt nach ein paar Wochen der erste mentale Knick, wenn klar wird: Hier läuft alles wie gehabt, und Anerkennung als Vorgesetzter muss man sich erst mal „verdienen“. Das sind allerdings oft auch Gedankenkonstrukte, die tief in uns verankert sind. Etwa die, dass Führen harte Arbeit bedeutet. Dabei kann Führung erfüllend und inspirierend sein, man ist damit auch Rollenmodell für andere. Man führt zunächst aber sich selbst – und hat es ohne ein Bewusstsein für innere Führung und ohne ein klares Führungsverständnis schwer. Führungskräfte oder frisch gebackene Geschäftsleiter wollen häufig auch zu schnell umgestalten und überfordern, wie Rainer, ihre Mitarbeiter. Diese sollte da abgeholt werden, wo sie sich befinden und dafür gibt es in Unternehmen meist Bindeglieder wie Abteilungs- und Teamleiter, Betriebsräte. Oft liegt es aber weniger am Wollen der Belegschaft, sondern an mangelnder Kommunikation. Und daran lässt sich erfreulicherweise immer arbeiten!

*Rainer Buchholz heißt freilich anders. Klienten und ihre Themen behandle ich streng vertraulich. Daher erwähne ich auch nicht, in welcher Branche Rainer tätig ist.

Dr. Markus Blaschkas Tipp:

Als Projektleiter bin ich für das gesamte Projekt verantwortlich, muss aber nicht selbst alles erledigen!

© by Dr. Markus Blaschka 2019

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