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Agilität und Künstliche Intelligenz

Sind Algorithmen und Künstliche Intelligenz (KI) geeignet, Entscheidungsprozesse gerade in einem sich schnell ändernden Marktumfeld stabiler und effektiver zu gestalten? Eine auf den ersten Blick verlockende Aussicht. Das Autoren-Trio Adrian Weiler, Eva Savelsberg und Ulrich Dorndorf sieht darin in seinem Fachbuch den Königsweg für eine „Agile Optimierung im Unternehmen: Das Unplanbare digital gestalten“, so der Titel.  Der Titel hat für mich als Business-Coach mit Schwerpunkt Agilität natürlich gleich mein Interesse auf sich gezogen.

Leider merkt der Leser schnell, dass Agilität hier eher im Sinne von schneller Reaktionsfähigkeit gemeint ist, und nicht im heute üblichen Sinne. Das Fachbuch versammelt die Einsichten verschiedener Autoren zu der Frage, wie sich trotz volatiler Märkte und Kundenwünsche die eigenen Prozesse in Logistik, Produktion und Supply Chain Management stabil halten lassen und ein schnelles Reagieren ermöglichen.

Mehr Effizienz statt Agilität

Somit geht es letztlich um Effizienz. Agilität im üblichen Sinne des Agilen Manifests oder agiler Methoden wie Scrum oder Kanban wird nur gestreift und ohne weiteren Bezug erwähnt. Agilität im üblichen Sinn beschäftigt sich jedoch höchstens am Rande mit Entscheidungsfindung, und wenn, dann nicht auf der Basis von Algorithmen.

Nach einer Vorstellung der agilen Optimierung als Management-Strategie folgen eher allgemeine Ausführungen in Form eines Gastbeitrags. Mir drängt sich die Frage nach Relevanz und Bezug auf. Die Formulierung „Die meisten Entscheidungssituationen sind aber nicht einfach“, weshalb man Algorithmen zur Entscheidungsunterstützung einsetzen sollte, weil es heute gute Standardsoftware dafür am Markt gibt: Diese Aussage ist mir zu wenig konkret und zu allgemein. Sie hat wenig Bezug zum Thema Agilität und erinnert mich an Grundlagenvorlesungen.

Existentielle Bedrohung der Menschheit?

Ein Geschäftsführer weist darauf hin, dass Führungskräfte in heutigen agilen Organisationsstrukturen lernen sollen, dass „auch andere Vorschläge als die ihren zum Erfolg führen können“ und „Mitarbeiter müssen (wieder) lernen, im Unternehmen Verantwortung zu übernehmen“. Die Aussage an sich ist sicher richtig, aber zu allgemein gehalten, um zum Thema „agile Führung“ konkret umsetzbare Hinweise zu erhalten.

Selbst ein Reinhard K. Sprenger, der zum Thema Führung wirklich etwas sagen kann und will, soll im Interview über Thesen zur KI philosophieren: Ist sie eine existentielle Bedrohung für die Menschheit? Oder er soll einschätzen, wie KI die Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen mit Lösungsvorschlägen unterstützen kann. Das mag einen kleinen Teilaspekt der Selbstorganisation von agilen Teams beleuchten, lässt aber die Frage unbeantwortet, inwiefern hier Selbstorganisation gefördert werden kann.

Gerade einen Reinhard K. Sprenger würde ich dazu interviewen, inwiefern sich die Rolle einer Führungskraft bei selbstorganisierten Teams ändert, was ohne Reporting passiert oder wie man Visionen für Produkte entwickelt. Oder ob die oft vermutete Reduzierung von Führungspositionen in der agilen Firma tatsächlich eintritt.

Fallbeispiele aus der Praxis

Die folgenden Kapitel liefern Fallbeispiele aus den Bereichen Supply Chain Management (z.B. Post), Logistik (z.B. Flughafen), Produktion (z.B. Naturkosmetik) sowie Betrugsprävention. Auch hier liegt der Fokus wieder auf einer schnellen Reaktionsfähigkeit, Prozessanalyse, Prozessstabilität und Effizienz – kein Wort zu Selbstorganisation, Lernen und Feedback mittels Inkrementen etc.

Bei den Autoren ist zu bemerken, dass alle drei Teil der Geschäftsführung eines Softwareunternehmens sind, „das auf digitale Entscheidungsintelligenz zur Optimierung von Geschäftsprozessen spezialisiert ist.“ Zum Buch beigetragen haben weitere knapp 30 „Manager des Unplanbaren“, deren Unternehmen sich teilweise in der durchaus beeindruckenden Referenzenliste des Softwareunternehmens finden.

Kritische Einordnung in den Stand der Technik fehlt

Vom Inhalt her ist die Informationsdichte schwankend. Die ersten Kapitel beschreiben eher abstrakt eine eigene „Managementstrategie“. Mir fehlt eine kritische Einordnung in den Stand der Technik zu Agilität sowie konkrete Hinweise zur Umsetzung im eigenen Unternehmen.  Die einzelnen Fallbeispiele (immerhin zwei Drittel des Buchs!) unterscheiden sich stark in der Tiefe.

Von der visuellen Aufmachung her erscheint das Buch  ordentlich gestaltet, es hat ein angenehmes und gefälliges Textbild und die Grafiken sind gut lesbar. Zu kritisieren sind die starke Textlastigkeit. In Summe würde das Buch deutlich mehr Abbildungen, Tabellen und ähnliches vertragen, was die Verständlichkeit und Lesbarkeit unterstützen würde.

Gliederung ist ein klarer Pluspunkt

Die Gliederung des Buchs ist ein klarer Pluspunkt. Nach einer kurzen Problemdarstellung setzen zwei Grundlagenkapitel den Rahmen für das zentrale Thema (insgesamt ca. 50 Seiten). Danach folgen die zahlreichen Praxisbeispiele aus Unternehmen, geordnet nach Einsatzgebieten im Supply Chain Management, Logistik, Produktion und Betrugsprävention. Ein knappes Fazit rundet ab. Somit ist es auch möglich, gezielt nach konkreten Beispielen zu lesen.

Das Buch adressiert mit Einschränkung eine ganz andere Zielgruppe als der Titel vermuten lässt. Es richtet sich an Prozessmanager, Geschäftsführer, IT-Leiter, Produktionsverantwortliche oder Supply Chain-Manager plus deren Berater. Zum Thema agile Führung oder auch Agilität im üblichen Sinne liefert es keine Impulse. Somit ist es für Trainer, Coachs oder auch Personaler eher weniger hilfreich. Für den Leser, der hier konkrete Tipps oder Modelle zum Thema „agile Führung“ erhalten möchte, ist der Nutzen sehr begrenzt. Ein ehrlicherer Buchtitel wie z.B. „IT-gestützte Optimierung von Entscheidungen für schnelle Reaktionsfähigkeit – mit zahlreichen Praxisbeispielen“, wäre zielführender gewesen.

Adrian Weiler, Eva Savelsberg, Ulrich Dorndorf: Agile Optimierung im Unternehmen: Das Unplanbare digital managen, Verlag Haufe, 176 Seiten, ISBN: 978-3648111352

Foto: Dr. Blaschka & Netzwerk

Dr. Markus Blaschkas Tipp:

Als Projektleiter bin ich für das gesamte Projekt verantwortlich, muss aber nicht selbst alles erledigen!

© by Dr. Markus Blaschka 2019

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