Fallstricke der agilen Transformation

Aktuell sind fast alle Unternehmen dabei, ihre Software-Entwicklung auf eine agile Arbeitsweise mit Scrum oder Kanban umzustellen – die so genannte agile Transformation. Was bei einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen noch eine überschaubare Änderung ist, wird für die IT eines Konzerns oft zum großen Change-Programm.

Nicht wenige Konzerne kämpfen oder scheitern an der agilen Transformation unter anderem auch deshalb, weil der Rest des Unternehmens außerhalb der IT nur bedingt mitzieht. Geht es doch zum Beispiel den Einkauf oder Fachabteilungen vermeintlich erst einmal nichts an, wenn die IT ihre Arbeitsweise ändert. Oder?

Das Prinzip der agilen Transformation verstehen

Ich möchte in diesem Artikel einige Möglichkeiten schildern, wie Unternehmen bei der Umstellung auf agile Methoden ziemlich sicher scheitern werden oder zumindest Probleme bekommen. All diese Möglichkeiten haben ich oder Kolleg*innen aus meinem Netzwerk selbst erlebt, wenn auch bei ganz unterschiedlichen Kunden. Kein Betrieb ist bis jetzt komplett gescheitert. Nur ist der mit dem Thema einhergehende Wandel der Unternehmenskultur anspruchsvoller und dauert länger als der reine Wechsel von Methoden.

Wo die Fallstricke liegen, um beim Übergang zur agilen Transformation in der Praxis zu scheitern, möchte ich anhand der folgenden Punkte genauer erläutern:

Entscheidungen aus dem Elfenbeinturm
„Scrumfall“: agil handeln, aber Wasserfall-Denken
Big-Bang-Ansatz statt iterativer Transformation
Experten zum Schnäppchenpreis einkaufen
Schlüsselpositionen falsch besetzen
Zu volle Backlogs und keine Priorisierung
Die Hierarchie im Kopf blockiert
Zusätzliche Entscheidungsebenen einführen
Die Büromöbelpolizei bleibt aktiv
Keine Änderung im Führungsstil

Schauen wir uns die Themen der Reihe nach an.

Entscheidungen aus dem Elfenbeinturm

Sicher, als CIO ist die langfristige Planung für das Unternehmen und auch die eigene Karriere keine leichte Aufgabe. Auf welchen „Megatrend“ springt man auf, welche Mode oder Bewegung wird ohne Schaden auch am eigenen Unternehmen vorbeigehen? Ob die Entscheidung richtig war, zeigt sich in der Regel erst im Nachhinein. In jedem Fall ist Agilität in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema geworden, an dem kein IT-Leiter oder CIO vorbeikommt. Und so stehen viele vor der Herausforderung, die IT nun agil „zu machen“.

Natürlich ist das eine Herausforderung, die auch die eigene Karriere durchaus befördern kann. Wer in einem mittelständischen oder größeren Unternehmen die Umstellung auf Agilität erfolgreich bewältigt hat, dem stehen viele Karriereschritte offen. Immerhin erfordert die agile Transformation sehr viel Einsatzbereitschaftt von CIO, Vorstand oder Geschäftsführung. Ohne ein klares Bekenntnis „von ganz oben“ ist die agile Transformation nicht zu schaffen.

Neuer Führungsansatz für den Wandel

Doch genügt ein Lippenbekenntnis sicher nicht. Wenn auf höheren Ebenen nicht konsequent agiles Denken und Handeln einkehrt, sondern weiter auf Reporting und „command & control“ gesetzt wird statt Vorreiter des Change zu sein, wird die agile Transformation sicher scheitern.

Erfolgreiche CIOs erkennen, dass sie sich bei der agilen Transformation ein unglaublich schlagkräftiges Management-Team schaffen können. Das entlastet sie und kann zudem noch ein leuchtendes Vorbild für ein geändertes Führungsleitbild sein. Das Prinzip des command & control, das Mitarbeiter in der Regel eher nervt, kann endlich einem neuen Führungsansatz weichen. Dieser setzt auf die Selbstorganisation von Teams, die Übernahme von Verantwortung und – bei der Führungskraft – auf die Gestaltung des Wandels.

Konsequenz im Umsetzen

Ein zentraler Punkt dabei ist die Fähigkeit zum Loslassen. Das bedeutet aber nicht: aus den Augen verlieren. Wir kennen Unternehmen, die irgendwann die Entscheidung zur Agilität getroffen und verkündet haben. Danach haben sie sich aber bei keinem einzigen Product Owner oder Entwicklungsteam mehr blicken lassen. Diese fehlende Konsequenz ist kontraproduktiv.

Umgekehrt kennen wir Unternehmen, wo auch zwei Jahre nach Beginn der Transformation die Vorstände regelmäßig zu den Scrum Teams schauen und sich auch mal bei einem Sprint Review reinsetzen. Die sich auch von Teams unmittelbar anhören, mit welchen Impediments diese in ihrem Alltag kämpfen. Und die versprechen, sich um diese Hindernisse zu kümmern. Die Hausaufgaben werden dann in der Regel auch erledigt.

Scrumfall

Zugegeben, mich erinnert der Begriff immer an das „Skyfall“-Abenteuer von James Bond 007. Scrumfall ist ein Kunstwort aus Scrum, der verbreiteten agilen Methode, kombiniert mit dem traditionellen „Wasserfall“-Modell und dessen phasenorientiertem Vorgehen. Scrumfall bedeutet, nach agilen Methoden wie Scrum zu arbeiten, gedanklich aber weiter im phasenorientierten Modell mit Deadlines zu bleiben.

So manche agile Transformation begann schon mit der Verkündung einer Deadline: „Bis Ende 2018 sind wir ein komplett agiles Unternehmen“. Sie merken vielleicht: Da hat jemand die Idee hinter dem agilen Ansatz nicht vollständig durchdrungen, denn Deadlines und Fristen gibt es in der agilen Welt nicht mehr.

Hektik zum Jahresende

So eine Botschaft wirft naturgemäß auch die Frage auf, was man vor dem Jahresende 2018 denn tut. Sie beantwortet auch gleich die Frage, wie lange es noch dauert, bis man „richtig“ agil ist. Aus der Perspektive des agilen Coachs war im konkreten Fall eine deutliche Hektik zu beobachten.

Nur: Anstelle von Fristen oder Deadlines gehen wir in der agilen Welt in mehreren iterativen Zyklen vor. Mit jedem Zyklus, der in sich abgeschlossen ist und ein auslieferungsfähiges Inkrement bringt, bewegen wir uns auf ein konkretes Ziel zu und kommen damit der anvisierten Vision näher. Erst recht sollte dieses Vorgehen gelten, wenn es um die Vision einer agilen Transformation geht.

„Cargo-Kult“ als Wundermaschine

Zuweilen werden solche Effekte auch als „Cargo-Kult“ bezeichnet. Der Begriff bezieht sich auf das Nachahmen eines Verhaltens, ohne den zugrundeliegenden Sinn richtig begriffen zu haben. Als Beispiel wird meist das Verhalten der Ureinwohner der Samoa-Inseln nach dem Zweiten Weltkrieg genannt, nachdem die amerikanische Armee als Besatzer der Inseln abgezogen war.

Die Armee-Angehörigen wurden als Götter angesehen, da diese aus der Luft kamen und aus der Luft versorgt wurden. Durch symbolische Ersatzhandlungen wie Leucht- und Signalfeuer an Landeplätzen, Aufbau von Sendeanlagen und sogar Flugzeugattrappen aus Bambus sollten die Götter wieder angezogen und die Versorgung mit westlichen Gütern sichergestellt werden.

In der agilen Welt wird dieses Beispiel immer wieder dazu herangezogen, um die Gefahr aufzuzeigen, die entsteht, wenn Methoden rein mechanisch angewandt werden, ohne den dahinter stehenden Sinn zu berücksichtigen. In unserer Praxis erleben wir immer wieder Unternehmen, die agile „Landebahnen“ bauen in der Hoffnung, dass nun endlich die Mitarbeiter auch agil handeln. Leider funktioniert der Ansatz eben nicht – Scrum als Methode bringt keine mystische Veränderung über die Ahnen der Mitarbeiter.

Die Big-Bang-Methode für die Transformation

Die Falle der Big-Bang-Methode tritt auch gern in Verbindung mit Scrumfall auf, weil es letztlich auch ein Paradebeispiel für die „Wasserfall“-Denke ist. Was mich persönlich daran erstaunt, ist die Tatsache, dass ihr Einsatz allen Erfahrungen aus vielen Jahren Change-Management widerspricht.

Der Big-Bang-Ansatz ist die irrtümliche Idee, die komplette IT oder gleich das ganze Unternehmen auf einen Schlag quasi per Urknall agil „machen“ zu können. Das heißt, wir fangen nicht erst mit einem Produkt und ein paar Freiwilligen an, die mit Scrum arbeiten, aus ihren Erfahrungen lernen und damit eine kleine agile „Keimzelle“ bilden. Die nach dem Erfolg mit einem zweiten Produkt weitermachen, das auch künftig agil arbeitet. Und die über diesen iterativen Ansatz schließlich auch die Kritiker neugierig machen auf diese neue Methode.

Neugier statt Kampfansage

Nein, alles viel zu umständlich und es dauert auch viel zu lange. Lieber verkünden wir in der IT oder dem Unternehmen, dass wir ab morgen oder zum Jahresende alle agil sein müssen. Und wundern uns dann, woher plötzlich so viel Widerstand kommt. Fragen Sie zu diesem Vorgehen jemand, der auch nur ein einziges Change-Management-Projekt durchgeführt hat, so wird diese Person sicher die Hände über dem Kopf zusammenschlagen.

„Betroffene zu Beteiligten machen“ lautet das geflügelte Wort dazu im Change. Statt etwas „par ordre du Mufti“ von oben gegen maximalen Widerstand durchzudrücken ist es eleganter und leichter, mit den „early adopters“ anzufangen. Über diejenigen, die neugierig sind, ob und wie die neue Methode funktioniert, lässt sich der Erfolg langsam und wirkungsvoller ausweiten und implementieren.

Im konkreten Fall gab es bei einem Unternehmen im Projektmanagement-Modell vor der agilen Transformation knapp 40 verschiedene Rollen. Mehr als die Hälfte davon endete auf „-Manager“ wie etwa Test-Manager oder Rollout-Manager. Aufgrund einer Entscheidung von oben sollte nun jemand seinen Jobtitel mit Bedeutung verlieren und „nur noch“ Mitglied eines Scrum-Teams sein? Gefühlt ist das eine maximale Degradierung. Die Reaktion der Mitarbeiter darauf ist nachvollziehbar: Die neue Methode taugt nichts. Und ich werde sie ab sofort bekämpfen.

Experte zum Schnäppchenpreis?

Zugegeben, dieser Punkt des Blogbeitrags kann nur so heißen aus der Perspektive des agilen Coaches, der von Unternehmen im Rahmen der agilen Transformation als externe Unterstützung beauftragt wird. Und auch, wenn ich dem Thema schon einmal in einem Blogbeitrag Raum gegeben habe, möchte ich es hier noch einmal kurz aufgreifen. Weil es mir oft genug begegnet.

Scrum Master sind die neuen Ritter der agilen Welt. Sie bringen das agile Heil ins Unternehmen und führen diese auf den Pfad der agilen Transformation. Ein toller Job, denken Sie sich. Doch Mitarbeiter-Profis wie in ihrem Unternehmen soll der Scrum Master doch auch begeistern können. Aktuell und künftig sind agile Experten deshalb in vielen Unternehmen gefragt.

Scrum Master zu werden ist nicht schwer. In der Regel reicht zum einfachen Zertifikat eine zweitägige Weiterbildung plus Prüfung. Ein richtig guter Scrum Master oder agiler Coach hat jedoch wesentlich mehr drauf als ein einfacher Entwickler mit zwei Tagen Weiterbildung.

Profi mit breitem Erfahrungsschatz

Wer seine Rolle als professioneller Begleiter von Unternehmen bei der agilen Transformation ernst nimmt, sollte neben solidem Grundwissen zu Agilität über weitere Standbeine verfügen. Außer viel Erfahrung im Projektgeschäft und der Organisationsentwicklung gehört für mich ebenso ein ordentlicher Werkzeugkoffer dazu, um Menschen in einem sich ändernden Umfeld effektiv begleiten zu können. In einem anderen Beitrag habe ich das Kompetenzfeld skizziert, in dem sich agiles Coaching bewegt.

Dazu muss man kein Diplom-Psychologe mit Schwerpunkt Organisationsentwicklung sein und einen Abschluss als Systemischer Business Coach haben. Aber für wirkungsvolle Expertise sollte man zumindest genug Kompetenz und Erfahrung auch in diesen Themenfeldern mitbringen.

Ich selbst habe in einem Konzern ein Change-Projekt geleitet, bin seit zwölf Jahren Business Coach sowie seit über zehn Jahren Ausbilder für Business Coaches. Jede dieser Erfahrungen sind als Grundstock in meiner täglichen Arbeit als Profi eine wichtige Stütze. Das Wissen über Agilität aus verschiedenen Rollen (Scrum Master, Product Owner sowie die Rolle der Führungskräfte) ist sowieso mit an Bord.

Einkäufer drücken munter die Preise

Doch zurück zu unserem Experten zum Schnäppchenpreis. Aufgrund der seit einigen Jahren stark wachsenden Zahl neuer Scrum Master, die Aufträge suchen, sind Markt und Wettbewerb gnadenlos geworden. Einkäufer haben da leichtes Spiel, munter die Preise zu drücken. Bereits für ein Tageshonorar von 400 Euro inklusive aller Spesen gibt es einen frischgebackenen Scrum Master frei Haus. Von Organisationsentwicklung stand ja nichts im Stellenprofil.

Hier beginnt für mich jedoch schon das Problem: Es wird ein Scrum Master eingekauft, der eben auch nur das genau kann, und dieser soll jetzt mehrere Teams begleiten. Und zusätzlich Ansprechpartner für Führungskräfte und das Top-Management sein. Und dabei helfen, Veränderungen in der Organisation durchzusetzen – zumindest mit ein paar Impulsen dazu.

Billig-Coach mit fraglicher Kompetenz

Mal Hand aufs Herz: Von einem Freiberufler, der sich für einen Auftrag so weit runterhandeln lässt, kann ich dieses umfassende Kompetenzprofil nicht erwarten. Profis wissen um ihren Wert und lassen ihren Tagessatz nicht verhandeln. Wenn ich ehrlich bin, sind solche Verhandlungsgespräche über Billigtarife für mich weit mehr als nur nervig.

Wer sich als Manager zu den Profis zählt, dem muss klar sein, dass Billig-Coaches mit wenig Kompetenz für eine so anspruchsvolle und komplexe Unternehmung wie die agile Transformation nur sehr bedingt geeignet sind. Schlägt die Sache fehl, wofür die Chancen nicht schlecht stehen, will man sich meist nicht die Mängel des „Billig-Experten“ eingestehen, sondern es heißt: Die agile Methode insgesamt funktioniert nicht in der Realität, zumindest nicht bei uns. Merken Sie den Fehler in der Gedankenkette?

Schlüsselpositionen falsch besetzen

Ein Effekt, der zum Glück nicht flächendeckend, aber immer mal wieder auftritt, ist die unpassende Besetzung der Schlüsselpositionen in der agilen Transformation. Im Unternehmen entstehen neue Rollen wie die des Scrum Master, die auch mit entsprechenden Kolleg*innen besetzt werden müssen. Doch wer ist dafür geeignet? Kollegin Müller ist zu gut in ihrem Job, die werden wir nicht als Scrum Master abstellen – vielleicht nehmen wir sie als Product Owner?

Gut, dann können wir doch den Kollegen Schmidt als Scrum Master einsetzen. Im letzten Projekt war er gut dabei, wenn auch nicht als Top-Performer. Mittelfristig kann er sich zudem eine Position im Management vorstellen. Als Scrum Master kann er jetzt schon mal üben. Und so landet Kollege Schmidt in der Rolle des Scrum Masters sozusagen in der Parkposition. Vermutlich empfindet auch er es als eine Art Trostpflaster. Zum Teamleiter reicht es (noch) nicht, aber immerhin schon mal Scrum Master. Neulich hat er sich zwar nicht so positiv zu Scrum geäußert, aber dann soll er sich eben jetzt mal etwas tiefer in die Materie einarbeiten.

Langeweile oder Begeisterung?

Wechseln wir jetzt mal kurz die Perspektive und stellen uns den Kollegen Schmidt in seiner neuen Rolle vor. Aus Sicht eines Entwicklungsteams. Statt zu begeistern und die Methode Scrum zu erklären, wirkt er eher genervt oder gelangweilt. Statt die Vorteile zu erklären, hat er selbst mehr Fragen zur Methode und wir nehmen ihm auch nicht so wirklich ab, dass er selbst von Scrum überzeugt ist.

Es ist meines Erachtens ausgesprochen wichtig, für die neuen Rollen Scrum Master und auch Product Owner Kolleg*innen zu finden, die erstens neugierig sind, vielleicht etwas agile Erfahrung mitbringen und sich zweitens wirklich darauf freuen, die agile Transformation im Unternehmen voranzubringen. Wem es noch an Erfahrung fehlt, der sollte zumindest begeistert und mit Erfolg die entsprechenden Weiterbildungen absolviert haben.

Coaching mit einem Scrum Master

Vor einiger Zeit hatte ich selbst einen interessanten Coachingtermin mit einem Scrum Master beim Kunden. Mir wurde von vielen Impediments berichtet – das gehört zur Rolle -, aber irgendwie kamen wir nie auf Lösungen dazu. Stattdessen kamen immer noch mehr Probleme und Ansätze, warum Scrum nicht wirklich zum Unternehmen passe. In dieser Situation sprach ich ganz offen mein Gefühl aus, dass der Scrum Master nicht wirklich an Agilität oder den Erfolg der agilen Transformation im Unternehmen glaube. Er hätte sicher auch mehr Erfolg, wenn er mehr Begeisterung für das Thema entwickeln könne.

Ich hatte den Nagel wohl auf den Kopf getroffen. Es folgte ein längeres Gespräch mit dem Tenor Business Coaching, in dessem Verlauf der Scrum Master sich selbst wieder gut auf die richtige Spur bringen konnte. Wichtig wäre mir deshalb, schon bei der Besetzung der Rollen auf die richtigen Kollegen zu achten und diese auch immer wieder in ihrer Rolle professionell zu begleiten. Da warten Herausforderungen, die manche Menschen ins Schwitzen oder Zweifeln bringen können! Das sind alles andere als „Parkpositionen“!

>> Und hier geht’s zum Beitrag mit weiteren Fallstricken der agilen Transformation.

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