Skip to main content

Jetzt unverbindlich anfragen: +49 8035 87 30 53 | office@drblaschka.de

Projektmanagement: Der 12-Punkte-Plan, Teil 2

Nach unserer Erfahrung besteht ein Projektmanagement-System in Unternehmen aus zwölf Punkten. Die ersten vier kennen Sie nun bereits aus unserem September-Newsletter oder unserem Blog. Die weiteren Punkte 5-8 bringen das Projektteam auf Kurs und halten es da. Und zwar mit:

  1. Einem Phasenmodell, eventuell mit Varianten für unterschiedliche Einsatzbereiche des Projektmanagements
  2. Einem leicht verständlichen Projekt-Leitfaden
  3. Prozessen zur Beauftragung, für Reviews, den Abschluss und vieles mehr
  4. Eskalationsgremien, an sich die Projektbeteiligte jederzeit wenden können

Das Phasenmodell

Projekte laufen phasenweise ab. Eine Phase ist ein klar definierter Projektabschnitt, der mit einem größeren Teilergebnis als Meilenstein endet. Phasen eignen sich exzellent  dazu, Projekte zu steuern und zu kontrollieren, weswegen man Phasenmodelle in allen klassischen Anwendungsbereichen des Projektmanagements einsetzt.

Am Ende jeder Phase findet ein Review statt, in dem der Lenkungskreis des Projekts, eventuell verstärkt mit fachlichen Gutachtern, beurteilt, ob die Phase erfolgreich und in der geforderten Qualität abgeschlossen ist. Manchmal wird dieser Schritt auch in zwei Schritte unterteilt:

  • das Review: Überprüfung der fachlichen Qualität durch Gutachter und
  • ein Gateway: der Lenkungskreis gibt auf Basis der Empfehlungen der Gutachter die nächste Phase frei, ordnet Nachbesserungen an oder bricht das Projekt ab.

Kennen die Projektbeteiligten die Phasen im Vorfeld, wissen sie, welche Aufgaben jeweils anfallen. Bei kleinen Projekten dient dieses Schema als Checkliste für die Abwicklung des Projekts.

Als Beispiel für Phasengliederungen nehmen wir einmal ein IT-Projekt: Es gliedert sich in

  • Projektauftrag
  • Grobkonzept
  • Fachkonzept
  • IT-Konzept
  • Implementierung
  • Test & Integration
  • Installation & Abnahme
  • Übergang in die Wartung

Der Leitfaden

Nehmen wir an, ein neuer Projektleiter beginnt heute seinen ersten Arbeitstag in der Firma. Leider ist die Projektleiterin, die ihn einweisen soll, krank. Dem Projekt-Leitfaden, mit dessen Hilfe er sich ins Projektgeschäft einarbeitet, entnimmt er:

  • Welches Projektverständnis in der Firma definiert ist
  • In welchen Phasen Projekte abgewickelt werden
  • Beispiele für Projekt-Struktur-Pläne von Projekten
  • Welche Aktivitäten üblicherweise in den einzelnen Phasen anfallen
  • Wie er ein Management-Review am Ende einer Projektphase durchführt
  • Wo er seine Projektordner auf dem Server anlegt
  • Erfahrungswerte für die Aufwandsschätzung
  • Eine Anleitung für die Stakeholder-Analyse
  • … und vieles mehr

Leitfäden müssen auffindbar sein, also stellen Sie Ihren Leitfaden ins Intranet. Aber bitte dorthin, wo ihn die Mitarbeiter auch finden, z.B. unter http://projekte.intra oder http://projektmanagement.intra (oder wie bei Ihnen die URLs im Intranet enden).

Leitfäden sind veränderbare Dokumente mit einfach verständlicher Gliederung. Diese orientiert sich an den Projektmanagement-Aktivitäten und –Prozessen, also z.B. wie Sie ein Projekt starten, eine realistische Planung aufsetzen, ein Management-Review durchführen etc. Für die Projektleiter muss der Leitfaden praxistauglich sein. Im Zweifel lassen Sie sie ihn selbst noch einmal in ihrem Sinne überarbeiten.

Prozesse, Rollen und Entscheidungskompetenzen

Wie funktioniert nochmal die Beauftragung eines Projekts? Was ist zu tun, um ein Projekt nach dem Ende in die Verantwortung der einzelnen Abteilungen zu übergeben?

Auch wenn diese Abläufe manchmal bereits im Leitfaden beschrieben sind: richten Sie die entsprechenden Prozesse im Unternehmen ein. Klären Sie die Rollen und deren Verantwortungs- bzw. Entscheidungskompetenzen. Wie weit reicht die Entscheidungskompetenz eines Projektleiters? Wie tief darf ein Lenkungskreis fachlich ins Projekt eingreifen? Diese Fragen müssen geklärt werden und zwar mit langfristiger Verbindlichkeit. Sorgen Sie dafür, dass die Prozesse, Rollen und Kompetenzen klar definiert sind, aber auch, dass sie veränderbar und erweiterbar sind. Dieser Bereich ist unserer Erfahrung nach einer der dynamischsten am ganzen PM-System. Die Prozessmodelle der DIN 69901 Teil 2 sowie der PM Body of Knowledge [PMBOK] bieten hier mit ihren Prozessmodellen einen guten Ausgangspunkt.

Eskalationsgremien und –pfade

Hartmut B., Teammitglied, stellt schon seit Tagen fest, dass der Projektleiter wohl einen Konflikt mit dem Auftraggeber hat. Die beiden reden fast nicht mehr miteinander, es gibt seit vier Wochen keinen Statusbericht – da stimmt doch was nicht. Was kann Hartmut B. tun: Den Projektleiter darauf ansprechen? Oder gar den Auftraggeber?

Um den Beteiligten solche Dilemmata zu ersparen, definieren Sie klare Eskalationswege für Projekte. Üblicherweise ist die erste Eskalationsstufe das Projektteam, also sollte Hartmut B. zuerst den Projektleiter ansprechen, dann den Fall im nächsten Jour fixe thematisieren. Sollte das ohne Ergebnis verlaufen, könnte er sich an den Auftraggeber wenden und danach an den Lenkungskreis. Der Fairness halber sollte er den Projektleiter aber über seine Absicht informieren – vielleicht ist diesem dann auch klar, wie drängend das Problem bereits ist. Auch hier gilt: Jeder Projektleiter und sein Team sollten verbindliche Eskalationswege für ihr Projekt kennen.

Was ist ein Eskalationsgremium? Letztendlich ist es jede Stufe in der Leiter der Eskalation. Also das Team, der Projektleiter, der Auftraggeber und natürlich der Lenkungskreis. Dieser löst üblicherweise die Konflikte, die nicht mehr innerhalb der regulären Projektorganisation zu lösen sind, also z.B. Konflikte zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Daher ist der Lenkungskreis („Steering Committee“) mit hochrangigen Führungskräften oder der Geschäftsführung besetzt. Bei Kundenprojekten nehmen viele Unternehmen die gleichrangigen Führungskräfte des Kunden mit dazu. Als Faustegel gilt dabei: für jeden am Projekt beteiligten Unternehmensbereich kommt eine entsprechende hochrangige Führungskraft dazu. So sind z.B. bei einem Produktentwicklungsprojekt typischerweise der Vertriebsleiter, der Marketingleiter und der Entwicklungsleiter (evtl. auch der Einkaufsleiter) im Lenkungskreis vertreten.

Im letzten Teil unserer Serie geht es um die Punkte 9 bis 12 – bis zum erfolgreichen Projektabschluss also. Wir lesen uns!