Führen ohne Weisungsbefugnis: Was George mir in Athen gezeigt hat

Eine Szene aus Athen

Es war eine dieser Locations, die einen schon beim Betreten beeindrucken. Vouliagmeni, südlich von Athen, direkt an der Athener Riviera. Fünf-Sterne-Hotel, Blick aufs Meer, Konferenzraum mit allem, was dazugehört. Wir waren dort zur Abschlusskonferenz eines großen EU-Projekts für die Textilindustrie — kein interner Workshop, sondern der Moment, in dem das Projektergebnis vor geladenen Gästen offiziell präsentiert und abgenommen wurde.

Ich war 31.

Unser Konsortium war breit aufgestellt: rund 15 Partner aus ganz Europa — Portugal, Spanien, Frankreich, Belgien, UK, Deutschland, Italien, Griechenland. Entlang der gesamten textilen Wertschöpfungskette: ein großer Modekonzern, eine Kaufhauskette, Softwareanbieter, textile Consultants, IT-Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Universitäten. Als Mitarbeiter eines deutschen Forschungsinstituts hatte ich gerade die technische Komponente unserer neuen Plattform vorgestellt — ein sogenanntes Common Fashion Repository, eine Plattform zum Datenaustausch für die Textilindustrie. Das war mein Thema. Dafür war ich da.

Dann meldete sich der Commissioner der Europäischen Union — unser Auftraggeber. Er habe noch eine Frage: Was werde diese Plattform später kommerziell kosten? Bei uns im Konsortium waren die Zuständigkeiten klar verteilt, weshalb ich ihm erklärte: Der andere Partner werde später präsentieren, er solle die Frage bitte dort stellen.

War sie damit erledigt? Nein.

Er schaute mich an und sagte, er wolle es von mir wissen. Warum ich auf so eine einfache Frage keine einfache Antwort geben könne, verstehe er nicht. Und dann wurde er richtig unangenehm: Ob ich denn nicht wenigstens sagen könne, ob wir hier eher über hundert, tausend, zehntausend oder hunderttausend Euro sprechen. In dem Moment wurde ich wütend — nicht nur, weil er mich vor allen unter Druck setzte, sondern weil ich diese Antwort schlicht nicht hatte. Also sagte ich noch einmal, dass ich dazu nichts sagen könne, weil ich nicht für die Vermarktung zuständig sei.

Der Moment, der alles verändert

Und genau in diesem Moment sah ich schräg hinter ihm, zwei Reihen weiter, unseren Projektleiter George. Er saß im Raum, aufmerksam wie immer, und hatte natürlich längst mitbekommen, was da gerade passierte. Dann tat er etwas, das ich nie vergessen habe: Er fing an, mit beiden Händen groß eine Zehn zu zeigen — wirklich mit vollem Körpereinsatz, zehn Finger, deutlich sichtbar. Gleichzeitig formte er mit dem Mund stumm, immer wieder: „Thousand.”

Zehntausend.

Ich war erleichtert. Gerettet. George machte keine große Szene. Aufspringen kam für ihn nicht in Frage. Den Commissioner direkt anzusprechen hätte mich nur bloßgestellt und die Situation wahrscheinlich noch weiter eskaliert. Stattdessen lieferte er mir die Antwort, damit ich sie geben konnte. Die Situation blieb meine. Er half einfach.

Also sagte ich: Es wird sich wahrscheinlich im Bereich von zehntausend Euro bewegen — und fügte hinzu, dass er für die genaue Antwort den Partner fragen möge, der mit der Vermarktung beauftragt ist. Daraufhin grummelte der Commissioner noch irgendetwas in Richtung „Geht doch” und ließ mich endlich in Ruhe.

Was diese Situation besonders macht

Wer diese Geschichte nur als persönliche Anekdote liest, verpasst das Eigentliche. Denn was hier passiert ist, passiert in Projekten ständig — in unterschiedlichen Formen, mit unterschiedlichen Akteuren. Drei Dinge haben diese Situation geprägt.

Die Zuständigkeiten waren klar — aber das schützt dich nicht. In unserem Konsortium war von Anfang an geregelt, wer welchen Teil verantwortet. Trotzdem stand ich unter Druck, eine Frage zu beantworten, die nicht in meiner Verantwortung lag. Ein Auftraggeber muss diese Struktur nicht kennen — und manchmal will er es auch nicht. Er hat einen Raum voller Menschen, eine Bühne und eine Frage. Das reicht ihm.

Eine Abschlusskonferenz ist keine interne Runde. Wir saßen in einem Fünf-Sterne-Hotel an der Athener Riviera, vor geladenen Gästen aus der Branche, die nichts mit unserem Projektalltag zu tun hatten. Diese Bühne verändert alles: den Druck, die Sichtbarkeit, das Gewicht jedes einzelnen Moments. Was intern als Missverständnis endet, wird hier zur öffentlichen Situation.

Solidarität von Auftraggebern ist keine Selbstverständlichkeit. Manche Auftraggeber verhalten sich nicht fair. Oft stellen sie Fragen, die zeigen, dass sie das Projekt kaum kennen — und manchmal wollen sie einfach nur durch, egal wen es trifft. Das ist unangenehm, aber es ist Projektrealität. Wer damit nicht rechnet, ist schlechter vorbereitet als nötig.

Führen ohne Weisungsbefugnis: Georges Rolle im Konsortium

George war Führungskraft bei unserem griechischen Konsortiumspartner, einem Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Textilindustrie, und gleichzeitig unser Projektleiter. Er trug Verantwortung für das gesamte Projekt — aber keinerlei disziplinarische Macht über mich. Ich war Mitarbeiter eines deutschen Forschungsinstituts, er Führungskraft in einer griechischen Beratungsfirma. Andere Organisation, andere Hierarchie, andere Verträge.

Das ist keine Besonderheit dieses Projekts, sondern die Grundkonstellation von Projektarbeit in multinationalen Konsortien — und in vielen anderen Strukturen auch. Wer als Projektleiter Menschen aus verschiedenen Abteilungen, Firmen oder Ländern koordiniert, führt fast immer ohne formale Weisungsbefugnis. Die Verantwortung ist da. Die Möglichkeit, Anweisungen hierarchisch durchzusetzen, fehlt.

Genau das nennt man laterale Führung: Führen auf Augenhöhe, quer durch Organisationsgrenzen, ohne Hierarchie und ohne formale Druckmittel — dafür mit Vertrauen, Präsenz und fachlicher Autorität. George hatte an jenem Tag in Athen keine einzige formale Möglichkeit. Und trotzdem hat er geführt. Besser als viele, die es mit allen Mitteln der Hierarchie hätten tun können.

Laterale Führung vs. disziplinarische Führung

Der Unterschied zwischen beiden Führungsformen ist grundlegender Natur — und wer ihn nicht versteht, unterschätzt die Anforderungen lateraler Führung erheblich.

Laterale Führung ist also nicht die einfachere Variante — sie ist die anspruchsvollere. Wer ohne formale Macht führt, muss täglich Überzeugungsarbeit leisten, Beziehungen pflegen und Vertrauen aufbauen. Das zahlt sich aus — aber es kostet mehr als ein Organigramm-Eintrag.

Was George konkret richtig gemacht hat

Das Entscheidende an Georges Handlung war nicht, dass er geholfen hat. Es war, wie er es getan hat.

Er hätte aufstehen können. Er hätte den Commissioner direkt ansprechen können und damit die Situation an sich reißen — mit dem besten Willen der Welt, mich zu retten. Allerdings hat er genau das nicht getan. Und das war die richtige Entscheidung.

Denn wenn George aufgestanden wäre, hätte das im Raum eine klare Botschaft gesendet: Der Kollege weiß es nicht, also muss ich übernehmen. Das hätte mich bloßgestellt, den Commissioner wahrscheinlich noch mehr irritiert — und die Situation hätte sich nicht aufgelöst, sondern nur verschoben.

Stattdessen hat George mir die Antwort geliefert — still, eindeutig, mit vollem Körpereinsatz. Die Situation blieb meine. Ich blieb auf der Bühne. Ich gab die Antwort. Die Delegation blieb sauber.

Wer wirklich führt, hilft so, dass die Würde der anderen Person dabei bleibt — und tritt dann wieder zurück. Deshalb zeigt sich Führung nicht darin, wer die lauteste Stimme im Raum hat, sondern darin, wer im entscheidenden Moment wach ist und handelt — auf die richtige Art.

Häufige Fehler beim Führen ohne Weisungsbefugnis

Weil der Druck hoch ist und formale Mittel fehlen, passieren in lateralen Führungsrollen immer wieder dieselben Fehler. Die folgende Tabelle zeigt die häufigsten — und was stattdessen hilft.

Was Forschung und Praxis zum Führen ohne Weisungsbefugnis sagen

Die George-Geschichte ist eine persönliche Erinnerung. Aber sie steht nicht allein — denn was sie zeigt, deckt sich mit dem, was Forschung und Praxis seit Jahren belegen.

Projekte scheitern selten an der Methodik. Studien von GPM und PA Consulting zeigen, dass fehlende Projektmanagement-Methodik nur in etwa 20 Prozent aller Fälle die eigentliche Ursache für das Scheitern eines Projekts ist. Die häufigeren Ursachen liegen woanders: in unklarer Führung, mangelnder Kommunikation und schwacher Projektkultur.

Führung ist der entscheidende Hebel. Laut derselben GPM/PA-Consulting-Studie sind die Position der Projektleitung, klare Ziele und Kommunikation die Faktoren, die den Projekterfolg am stärksten beeinflussen. Und: Zwischen 50 und 75 Prozent aller Unternehmensprojekte erreichen ihre Ziele nicht oder liefern nicht den erwarteten Nutzen.

Projektmanager führen strukturell ohne Macht. Projektmanager sind Führungskräfte ohne disziplinarische Macht — ihre Fähigkeit zu motivieren und Konflikte zu lösen ist daher entscheidend, wie die Studie der Hochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM (2015) belegt.

Projektarbeit wächst — und damit die Relevanz lateraler Führung. Laut der GPM-Studie „Projektifizierung 2.0″ (2023) wurden 34,5 Prozent der gesamten Arbeit in Deutschland im Jahr 2022 in Projekten geleistet — das entspricht 1,2 Billionen Euro an Bruttowertschöpfung. Die Fähigkeit, ohne Weisungsbefugnis zu führen, wird damit nicht kleiner. Sie wird größer.

Was folgt daraus? Wer in Projekten führt, muss mit einer Grundrealität umgehen können: Verantwortung ohne formale Macht. Und wer dabei erfolgreich ist, tut es so wie George — durch Präsenz, Urteilsvermögen und den Mut, im richtigen Moment zu handeln.

Die Verbindung zu den drei Dimensionen des Projekterfolgs

Was George in dieser Szene getan hat, berührt alle drei Ebenen, die Projekterfolg ausmachen.

Die klare Aufgabenverteilung im Konsortium — wer für Technik, wer für Vermarktung zuständig ist — das ist Methodik. Georges Präsenz im Raum, sein Urteilsvermögen und sein konkretes Handeln im richtigen Moment — das ist Führung & Selbstmanagement. Und die Tatsache, dass ein Projektleiter aus einer anderen Organisation, ohne jede formale Verpflichtung, für ein Teammitglied einsteht — das ist Projektkultur.

Alle drei Dimensionen zusammen machen den Unterschied. Fehlt eine davon, kippt das System — oft still und schleichend, bevor es jemand bemerkt.

Wie diese drei Ebenen zusammenhängen und warum Projekte selbst mit guter Methodik scheitern, habe ich hier ausführlicher beschrieben: Warum Projekte trotz guter Methodik scheitern

Drei Impulse für deine eigene laterale Führungsrolle

Wenn du selbst in einer Rolle bist, in der du Verantwortung trägst, aber keine formale Macht hast, dann sind das die Fragen, die ich dir mitgeben möchte.

Bist du wach — oder nur anwesend? George hat nicht zufällig geholfen. Weil er im Raum wirklich präsent war, hat er die Situation gelesen und sofort gehandelt. Das setzt voraus, dass du nicht nur deine eigene Rolle im Blick hast, sondern das Ganze. Wie gut kennst du gerade, was dein Team braucht?

Hilfst du — oder übernimmst du? Es gibt einen feinen, aber entscheidenden Unterschied zwischen „ich helfe dir, das zu lösen” und „ich löse das jetzt für dich”. Ersteres stärkt, letzteres schwächt — auch wenn es gut gemeint ist. Wo läufst du gerade Gefahr, zu übernehmen, was eigentlich jemand anderem gehört?

Zeigt sich in deinem Team echte Kultur — oder nur formale Zusammenarbeit? George hat nicht geholfen, weil er musste. Er hat geholfen, weil es selbstverständlich war. Solche Momente entstehen nicht durch Prozesse, sondern durch das, was ein Team über Zeit miteinander aufbaut. Was würden die Menschen in deinem Team tun, wenn du gerade auf einer Bühne feststeckst?

Fazit

Führen ohne Weisungsbefugnis ist keine Notlösung und kein Provisorium. Es ist die Realität für jeden, der in Projekten, Konsortien oder Matrixorganisationen Verantwortung trägt.

Was George in jenem Moment in Athen gezeigt hat, lässt sich nicht in ein Kompetenzmodell pressen. Es war Haltung. Präsenz. Und die Bereitschaft, im richtigen Moment das Richtige zu tun — ohne Aufhebens, ohne Bühne, ohne formale Aufforderung. Genau das ist laterale Führung: nicht wer den größten Titel hat, sondern wer im entscheidenden Moment da ist — und weiß, wie er hilft, ohne zu übernehmen.

Quellen

• GPM & PA Consulting Group: „Erfolg und Scheitern im Projektmanagement” (2008)
• Hochschule Koblenz / BPM-Labor & GPM: „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement” (2015)
• GPM: „Projektifizierung 2.0 — Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland” (2023)
• GPM Studienübersicht (alle Studien)
• Dr. Markus Blaschka: „Warum Projekte trotz guter Methodik scheitern”

FAQ

Was bedeutet Führen ohne Weisungsbefugnis?
Führen ohne Weisungsbefugnis bedeutet, Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten, ohne die formale Möglichkeit zu haben, Anweisungen durchzusetzen. Wer so führt, kann nicht auf Hierarchie oder Sanktionen zurückgreifen — sondern muss durch Vertrauen, Kommunikation und fachliche Autorität Einfluss gewinnen. In Projekten, Konsortien und Matrixorganisationen ist das die Normalform von Führung.

Was ist laterale Führung?
Laterale Führung beschreibt das Führen auf Augenhöhe — quer durch Abteilungen, Firmen oder Länder, ohne hierarchische Über- oder Unterordnung. Laterale Führungskräfte koordinieren und steuern, ohne Weisungsbefugnis zu besitzen, weshalb sie typischerweise in Projekten, Qualitätsmanagement, agilen Teams und interdisziplinären Arbeitszusammenhängen zu finden sind.

Wie kann man ohne Weisungsbefugnis erfolgreich führen?
Wer ohne formale Macht führt, braucht vor allem drei Dinge: Präsenz — also das Mitbekommen, was im Team gerade passiert; Urteilsvermögen — also zu wissen, wann und wie eingegriffen werden sollte; und Vertrauen — das über Zeit durch verlässliches Handeln aufgebaut wird. Hinzu kommen Kommunikationsstärke, Rollenklarheit und die Fähigkeit, zu helfen, ohne zu übernehmen.

Warum scheitern so viele Projekte trotz guter Methodik?
Weil Methodik allein nicht führt. Studien zeigen, dass fehlende Projektmanagement-Methodik nur in einem Bruchteil der Fälle die eigentliche Ursache für scheiternde Projekte ist. Häufiger liegt das Problem in unklarer Führung, mangelnder Kommunikation oder einer schwachen Projektkultur. Mehr dazu: Warum Projekte trotz guter Methodik scheitern

Was unterscheidet laterale von disziplinarischer Führung?
Der entscheidende Unterschied liegt in der Machtgrundlage. Disziplinarische Führung stützt sich auf formale Hierarchie und kann Anweisungen durchsetzen. Laterale Führung dagegen basiert auf Vertrauen, Fachautorität und Beziehung — und muss sich Einfluss täglich neu erarbeiten. Beide Formen sind anspruchsvoll, allerdings verzeiht laterale Führung schwache Führung weniger — denn ohne Vertrauen bricht die Zusammenarbeit schneller ein.