Die richtige Projektorganisation für Ihr Unternehmen

Die Frage nach der Projektorganisation betrifft sowohl die Rollen im Projekt als auch die Frage, wie die Projektorganisation im Unternehmen gelebt wird.

Projektorganisation: die Rollen verteilen

Im Projekt werden üblicherweise die Rollen Auftraggeber (im Englischen „project sponsor“), Projektleiter (oder Projektmanager) und Projektteam besetzt. Oft wird auch ein Lenkungskreis (oder Lenkungsausschuss, im Englischen „steering committee“) definiert. Zu jeder Rolle gibt es recht klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Diese gilt es zu beachten, im Projektverlauf zu klären bzw. bei Konflikten nachzuschärfen.

Der Auftraggeber ist die Person (es sollte auch nur eine Person sein!), die eine „Idee“ für ein Projekt hat. Das kann ein Ziel sein (z.B. die Einführung von Projektmanagement im Unternehmen), eine Vision („Wir werden das kundenfreundlichste Unternehmen der Branche“) oder auch eine Anforderung von außen. Aktuell kämpfen etwa viele Unternehmen mit der Erfüllung der Datenschutz-Grundverordnung, kurz DSGVO, die das Thema Datenschutz europaweit einheitlich regelt.

Der Auftraggeber steht jederzeit für den Projektleiter und das Team bereit, um seine Idee näher und genauer zu erklären. Er sieht das Thema aus Sicht seiner Verantwortung im Business. Er beauftragt eine(n) Projektleiter oder -leiterin mit der Erfüllung des Projekts, stellt die nötigen Ressourcen zur Verfügung (Teammitglieder und Budget) und nimmt am Ende des erfolgreichen Projekts das Ergebnis ab. Dieses gibt er dann „in die Linie“, also in die Verantwortung des Unternehmens bzw. der passenden Abteilungen.

Projektleiter erstellt verbindliche Planung

Der Projektleiter bzw. die –leiterin führt das Projektteam zum Erfolg, klärt also die Ziele des Projekts mit dem Auftraggeber, erstellt eine verbindliche Planung, steuert das Projekt durch die manchmal stürmische See weiter aufs Ziel und gibt dem Auftraggeber am Ende des Projekts das erreichte Ergebnis zurück. Dabei ist eine seiner Hauptaufgaben die Führung des Projektteams. In der Regel bedeutet dies nur eine fachliche Führungsfunktion ohne Weisungsbefugnis. Keine leichte Aufgabe, wie wir wissen.

Das einzelne Teammitglied bringt sich positiv ins Team ein, erledigt die zugewiesenen oder selbst gewählten Aufgaben und Arbeitsaufträge, nimmt regelmäßig am Jour fixe teil und trägt zur Lösung von möglichen Konflikten im Projekt bei.

Kommen wir zum Lenkungskreis. Er besteht aus den jeweiligen Hierarchen, also den Führungskräften aller am Projekt beteiligten Bereiche bzw. Abteilungen. Wenn wir also im Projektteam Mitglieder aus Marketing, Vertrieb, IT und Produktion finden, so sind auch die Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter) von Marketing, Vertrieb, IT und Produktion Mitglieder im Lenkungskreis. Vorausgesetzt, dass sie nicht selbst im Projektteam sind.

Ferner gehört zum Lenkungskreis immer der Auftraggeber. Ob nun auch noch die Geschäftsführung, ein Vorstandsmitglied oder ähnliche Personen in den Lenkungskreis einzubinden sind, sollte vom Projekt abhängen und ist auch immer ein Stück Firmenkultur. In den meisten mittelständischen Unternehmen, die ich kenne, ist die Geschäftsführung sehr oft im Lenkungskreis zu finden.

Formen 1: Die Einfluss-Projektorganisation

Was bei der Diskussion der Projektrollen im aktuellen Beispiel im Training aufkam – in der Regel kein Einzelfall -, war die Frage nach der Besetzung der Rollen in diesem Unternehmen. Die Ist-Situation war folgende: In fast allen kleineren Projekten sind die Rollen nicht besetzt, also auch nicht geklärt. Es gibt häufig nur Projektleiter – mit unklarem Auftrag, keinem Auftraggeber und keinem Team.

Bei größeren Projekten gibt es zwar Projektleiter und Auftraggeber – meistens die Geschäftsführer -, aber es gibt keine dem Projekt zugewiesenen Teammitglieder. Die Projektleiter verteilen dann die einzelnen Aufgaben im Projekt an die Abteilungen mit der Bitte um Erledigung. Das bedeutet, die Abteilungsleiter erhalten Aufträge vom Projekt und delegieren diese Aufträge dann an ihre Mitarbeiter. Der Projektleiter selbst erhält meist keinen ordentlichen Status, muss also immer am Abteilungsleiter dranbleiben. Er hat damit auch keinen Zugriff auf die Person, die die Aufgabe erledigt und kann so in meinen Augen nur schwer das Projekt steuern.  Dennoch ist dies eine häufige und übliche Form der Projektorganisation im Unternehmen, nämlich: die „Einfluss-Projektorganisation“. Sie heißt so, weil der Projektleiter nur Einfluß auf die Erledigung bzw. seine Ressourcen nehmen kann.

In der folgenden Tabelle finden Sie ein paar Vor- und Nachteile sowie Konsequenzen zusammengefasst:

Formen 2: Die Matrix-Projektorganisation

Kommen wir zur nächsten, sehr häufig anzutreffenden Organisationsform: der Matrix. Sie vereint viele Vorteile, aber leider auch ähnlich viele Nachteile. Bei der Matrix-Projektorganisation gibt es „ordentliche“ Teammitglieder im Projektteam. Dazu werden Teammitglieder für ein konkretes Projekt benannt und dem Projekt zugeordnet. Damit die Mitglieder auch Zeit für ihre Projektaufgaben haben, sollten ihnen (zumindest phasenweise) möglichst vereinbarte und feste Ressourcen für das Projekt zugeordnet werden. Die Projektressourcen werden üblicherweise in Prozent der Arbeitszeit vereinbart.

Ich empfehle immer, sich das auf Basis einer Arbeitswoche zu veranschaulichen: So bedeuten 20 Prozent Kapazität für das Projekt einen ganzen Arbeitstag in der Woche. Konkret bedeutet das, dass etwa Teammitglied Maier das Kontingent eines normalen Arbeitstages in der Woche auf das Projekt verwenden soll, darf oder muss. Natürlich nicht am Stück, sondern über die Woche verteilt. Sie ahnen es schon: Hier liegen oft Konfliktpunkte, weil nämlich an Maiers Selbstorganisation hohe Anforderungen gestellt werden, vor allem, wenn er nicht nur einem Projektteam zugeordnet ist. Für Maiers Abteilungsleiter ist das Projekt vielleicht weniger hoch priorisiert als die Aufgaben, die Maier als Tagesgeschäft in der Abteilung zugewiesen sind.

Dennoch ist die Matrix für den Projektleiter wesentlich günstiger und auch besser für die Führungsrolle geeignet als die Einfluß-Organisation: Hier hat der Projektleiter nämlich ein Team, das er auch fachlich, also projektbezogen führt. Es können zudem alle positiven Aspekte des Teams im Sinne der Gruppendynamik greifen. Vielleicht entwickelt sich sogar ein richtiges „dream team“.

Auch hier finden Sie ein paar Vor- und Nachteile sowie Konsequenzen zusammengefasst:

Formen 3: Die reine Projektorganisation

Kommen wir zur dritten und letzten Projektorganisationsform: der reinen Projektorganisation. Wie der Name schon vermuten lässt, finden wir sie nur in Unternehmen, deren Aufgaben ausschließlich aus dem Projektgeschäft bestehen, wie z.B. manche Beratungsfirmen oder auch Dienstleister. In der reinen Projektorganisation werden die Teammitglieder zumindest für die Dauer eines Projekts ausschließlich dem Projekt zur Verfügung gestellt. Das bedeutet, sie sind temporär nur dem Projekt und nicht ihrer Abteilung zugeordnet. Damit unterstehen sie direkt dem Projektleiter, dessen Führungsaufgabe und Verantwortung damit sicher weiter wächst.

Ob das nun auch die disziplinarische Verantwortung mit einschließt, hängt vom Unternehmen ab. Meist sind die Teammitglieder ja nicht das ganze Jahr über ausschließlich dem Projekt zugeordnet, deswegen verbleibt die disziplinarische Verantwortung in der Regel beim Vorgesetzten, der auch weiter über Themen wie Urlaub und Laufbahn entscheidet. Dazu wird er sich allerdings viel Input vom Projektleiter holen, da er nur begrenzt Einblick hat in die Leistung und Verfügbarkeit des Mitarbeiters.

In der nachfolgenden Tabelle sind die Merkmale sowie Vor- und Nachteile noch einmal zusammengefasst:

Welche Organisationsform ist die richtige?

Natürlich gibt es nicht „die richtige“ Projektorganisationsform für alle Unternehmen, das heißt, man sollte sich aufgrund der Situation im Unternehmen für eine vorherrschende Organisationsform entscheiden. Von der Art des Unternehmens hängt bereits einiges ab: Ist die Kapazität bereits sehr knapp und werden Projekte typischerweise noch oben draufgelegt, scheidet die reine Projektorganisation schon aus. Ist der Reifegrad des Unternehmens für das Thema Projektmanagement noch nicht so hoch, empfiehlt sich vielleicht eher, mit der Einflussorganisation zu beginnen und zunächst Erfahrungen mit der neuen Arbeitsform zu sammeln. Immerhin etablieren wir ja eine Form übergreifender Zusammenarbeit, an die sich alle Beteiligten erst einmal gewöhnen müssen.

Ist hingegen bereits viel Erfahrung mit Projekten vorhanden und die Projektkultur durchaus ausgeprägt, empfiehlt sich die Matrix-Projektorganisation. Allerdings sollte man hier auch immer die Nachteile im Blick haben, sie erfordert viel Fingerspitzengefühl, vor allem bei den Führungskräften, und eine gute Selbstorganisation der Teammitglieder.

Bei meinem Kunden kamen wir im Workshop zu dem Ergebnis, dass man es künftig mit „richtigen“ Teams probieren wolle und somit zur Matrix-Projektorganisation. Ein Hauptgrund für die anstehende Optimierung des Projektmanagements waren vor allem zwei Faktoren: Wir machen jetzt ein paar richtig große Projekte und bei denen muss die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sauber funktionieren, sonst können wir dabei nicht erfolgreich sein.

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