12 Punkte für mehr Erfolg im Projekt – Teil 1

Nach unserer Erfahrung baut mehr Erfolg im Projekt auf einem bewährten Projektmanagement-System in Unternehmen auf. Bei uns besteht es aus zwölf Punkten. Die ersten vier davon sind entscheidend für einen guten Projekt-Start und den weiteren, reibungslosen Projektverlauf. In diesem Blogbeitrag wollen wir sie näher beleuchten:

Management Commitment als „JA“ zum Projektmanagement
Eine Organisationseinheit, die das PM-System pflegt („PM Office“ oder PMO)
Ein verbindliches Projektverständnis sowie eine klare Projektdefinition
Projektmanagement-Werkzeuge wie ein Projektauftrag oder eine Vorlage für den Projektplan (Gantt-Chart)

Management Commitment

Ohne klares Commitment des Managements können Sie Projektmanagement im Unternehmen nicht einführen und schon gar nicht leben. Umgekehrt muss dies das Management auch selbst einfordern. Regelmäßig wiederkehrenden Probleme wie etwa unrealistische Vorgaben für die Projektleiter bezüglich Zeit, Ressourcen oder Inhalten, sind ein ernst zu nehmender Indikator für unzureichende Projekt-Kommunikation – auf beiden Seiten!

Das Project Mangement Office (PMO)

Das PMO kann unterschiedliche Aufgabenbereiche im Unternehmen abdecken. In jedem Fall sollte es die Hauptverantwortung für Einsatz und Pflege des PM-Systems tragen. Das bedeutet z.B. eine konstante Pflege des Projekt-Leitfadens, des „Werkzeugkoffers“, von Checklisten, Templates, Schulungsangeboten etc.

Ich habe in Unternehmen auch schon PMOs gefunden, die einen Pool von Projektleitern pflegen und bei Projektanfragen zum Auftraggeber passende Kandidaten vorschlagen. Ein funktionierendes PMO ist gut in der Aufbau-Organisation verankert. Das heißt, eine Stabsstelle ist in der Nähe der Geschäftsführung. Bei Konzernen ist es häufig in den Anwendungsbereichen des Projektmanagements (Konstruktion, IT, Gebäudeverwaltung, …) als eigene Abteilung mit strategischer Bedeutung positioniert. Das PMO ist meist schlank besetzt und verstärkt sich bei Bedarf mit externen Ressourcen. Berater freuen sich über entsprechende Aufträge und bringen hier auch immer etwas frischen Wind in Form von Innovationen, bewährten Werkzeugen und solidem Branchen-Know-how ein.

Klares Projektverständnis und eine Projektdefinition

Wissen Sie, was in Ihrem Unternehmen ein Projekt ist? Können alle Projektbeteiligten die Charakteristika eines Projekts in Ihrem Hause definieren? Gibt es Aufgaben, die zu Projekten „geadelt“ werden, weil sie strategischen Charakter haben? Haben Projekte bei Ihnen ein eigenes Budget?

All dies spielt für mich als Projektmanager eine Rolle, wenn es um das Projektverständnis im Unternehmen geht. Entwickeln Sie eine Definition für Projekte, die Ihre Besonderheiten spiegelt. Nennen Sie Beispiele und beschreiben Sie auch, was kein Projekt ist. Also etwa Aufgaben, die unters Tagesgeschäft fallen. Im IT-Umfeld sind das typische Betriebsaufgaben wie Server-Betrieb oder der First-Level-Support. Fakturierung wäre ein weiteres Tagesgeschäft, aber die Einführung eines neuen Abrechungs-Systems ist ein Projekt.

Stellen Sie ein Team aus erfahrenen Projektleitern zusammen und lassen sie es eine Projekt-Definition und eine „Nicht-Definition“ anhand von Beispielen formulieren. Leben Sie dieses Projektverständnis täglich auf allen Hierarchie-Ebenen. Entwickeln Sie Ihre Projektkultur.

Projektmanagement-Werkzeuge

„Projekte mache ich schon seit 20 Jahren, aber spezielle Werkzeuge dafür …?“ So lauten häufig Kommentare in unseren Seminaren, wenn ich die Teilnehmer nach bestehenden oder bekannten PM-Werkzeugen frage.

Ein Werkzeug muss nicht immer ein technisches im Sinne eines Anwendungsprogramms sein. Vielmehr geht es um einen gut ausgestatteten Werkzeugkoffer, mit dem Projektleiter Projekte aufsetzen, abwickeln und steuern können. In unseren Seminaren empfehlen wir folgende „Werkzeuge“:

SMART als Werkzeug für die Zieldefinition. SMART steht für schriftliche, messbare, attraktive, realistische und terminierte Ziele
Den Projektauftrag als Dokument-Vorlage, in dem Auftraggeber und Projektleiter neben den Zielen weitere wichtige Rahmenpunkte des Projekts vereinbaren und schriftlich festhalten. Eine Word-Vorlage für den Projektauftrag finden Sie z.B. auf unserer Homepage.
Den Projektstrukturplan, in dem Sie die inhaltliche Arbeit des Projekts nach Phasen, Arbeitsbereichen oder Produktkomponenten gliedern und diese in Arbeitspakete und Aufgaben untergliedern.
Den Balkenplan (nach seinem Erfinder auch Gantt-Chart benannt), in einzelne Phasen, Arbeitspakete und Aufgaben mit Dauer, Aufwand und Rollen belegt in eine zeitliche Abfolge gebracht werden.
Das „magische Quadrat“ als Werkzeug für das Projektcontrolling. Es beschreibt Umfang (Funktionalität), Zeit, Kosten und Qualität. Das „Magische“ daran: Änderungen an einem Faktoren (z.B. 10% mehr Umfang) erfordern ein Gegensteuern an einer oder mehreren anderen Ecken, um das Projekt im Gleichgewicht zu halten.
Die Stakeholder-Analyse, die Personen und Personengruppen im Umfeld des Projekts nach Einflussnahme und Beeinflussbarkeit analysiert. Es gibt meist mehr „Stakeholder“, als Sie denken. Vor allem, wenn Sie Abläufe und Prozesse als „Nebenprodukt“ des Projekts ändern, reagieren Betroffene im Unternehmen mit Widerstand.
Die Risiko-Analyse, die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Einfluss auf das Projektergebnis bewertet und Maßnahmen zur Eindämmung des Risikos und des Schadens definiert.

Zu den meisten der oben angesprochenen Werkzeuge gibt es entsprechende Dokumente, Vorlagen und/oder Beispiele. Somit können neue oder frischgebackene Projektleiter auf diese Werkzeuge unmittelbar zugreifen (z.B. im Intranet-Auftritt des PMO) und sie sofort in Projekten einsetzen.

Im zweiten Teil unserer PM-Serie geht es mit den nächsten vier Punkten weiter – ich hoffe, Sie sind wieder dabei!