Die richtige Motivation für Höchstleistungen

Wer mit sich und seiner Arbeit „im Flow“ ist, dem fallen verblüffend neue Lösungswege ein, der überwindet scheinbar spielerisch innere Barrieren und der erreicht leichter ein selbstgestecktes Ziel. Die Erkenntnisse des ungarischen Glücksforschers Mihály „Czik“ Csíkszentmihályi sind nur ein Baustein zu der spannenden Frage, wie heute angesichts dramatischer Veränderungsprozesse in Gesellschaft und Wirtschaftsleben eine zeitgemäße Führungskultur und Motivation der Mitarbeiter aussehen kann. Sie entscheidet möglicherweise darüber, ob Arbeitskollegen die innere Kündigung einreichen oder sich als geschätzter Teamplayer für den gemeinsamen Erfolg begeistern lassen.

Als Business Coach und Management-Trainer bin ich immer wieder mit dem Thema konfrontiert, so dass ich Ihnen heute ein paar Tipps mit an die Hand geben will, wie Sie Erkenntnisse aus der Motivationsforschung gewinnbringend für Ihr Unternehmen nutzen können.

McGregor: Menschen sind faul oder engagiert

Einer der älteren Ansätze stammt von Douglas McGregor. Er entwarf 1960 am Massachusetts Institute of Technology zwei grundlegende Menschenbilder zu der Frage, was Menschen antreibt bzw. motiviert.

Theorie X besagt, dass Menschen extrinsisch, also von „außen“, zu motivieren sind. Man könnte auch sagen, die Menschen sind eher faul und brauchen Anreize von außen. Die Führungskraft muss demgemäß extern z.B. mit Anreizen oder Vorgaben motivieren und das Erreichen eines Ziels streng kontrollieren.
Theorie Y geht von einer intrinsischen, also innengeleiteten Motivation aus. Sie folgt der Idee, dass Menschen von sich selbst aus etwas erreichen wollen. Der Führungskraft kommt hier die Aufgabe zu, die Mitarbeiter zu unterstützen, vielleicht auch die passenden Rahmenbedingungen herzustellen.

McGregor geht davon aus, dass Organisationen und deren Führungskräfte recht stark zu einem der beiden Menschenbilder tendieren und sich entsprechend verhalten. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter sieht er unterschiedlich:

Bei Theorie X sehen sich die Mitarbeiter eher fremdgesteuert und neigen zu „Dienst nach Vorschrift“ – was McGregor belegen konnte.
Bei Theorie Y übernehmen Mitarbeiter Eigenverantwortung und nutzen die Möglichkeiten zu persönlichem Wachstum.

Interessant ist McGregors Ergebnis, dass Menschen nicht als „X“-Typ geboren werden, sondern das entsprechende Verhalten im Laufe des Lebens erlernen. Die Theorie Y von McGregor findet sich im recht aktuellen Modell der „dienenden Führung“ (servant leadership) wieder.

Herzberg: Äußere Hygiene und innere Motivation

Etwa gleichzeitig wie McGregor präsentierte der US-Arbeitswissenschaftler, klinische Psychologe und spätere Regierungsberater Frederik Herzberg seine Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation. Er unterschied zum einen nach den inhaltlichen Faktoren der Arbeit, den Motivationsfaktoren; zum anderen nach dem äußeren Kontext der Arbeit, den Hygienefaktoren. Zu letzteren zählt er Löhne und Gehälter, die Arbeitsbedingungen, die Firmenphilosophie, die Qualität der Führung, das Teamklima und die Jobsicherheit.

Wenn bei den Hygienefaktoren etwas nicht stimmt, es also an der Hygiene mangelt, sind Mitarbeiter eher unzufrieden bzw. demotiviert. Wenn ich also beispielsweise als Pazifist im Rüstungskonzern arbeite, bin ich eher demotiviert. Wenn ich der Meinung bin, meine Führungskraft macht einen schlechten Job, bin ich unzufrieden. Wenn ein Stellenabbau im Unternehmen läuft, kann man im Unternehmen demgemäß nur Demotivation erwarten.

Zu den inneren Motivationsfaktoren zählt Herzberg die Arbeitsinhalte, die Verantwortung bzw. den Freiraum bei der Arbeit, die Anerkennung für Leistung, die Entwicklungsmöglichkeiten, den Status und auch den Grad an Herausforderung. Erst die Erfüllung bzw. Befriedigung der Motivationsfaktoren erzeugt Zufriedenheit, Motivation und damit auch Leistung. Der Grad, wie die Faktoren erfüllt werden, ist natürlich höchst subjektiv. So wird ein anspruchsvolles Projekt vielleicht einen Mitarbeiter motivieren (Herausforderung), ein anderer motiviert sich eher über die Anerkennung, die er sich dafür erhofft. Wieder ein anderer verspricht sich davon einen Sprung auf der Karriereleiter (Entwicklung).

Wichtig: Wenn die Hygienefaktoren nicht oder nicht ausreichend erfüllt sind, dann sind Mitarbeiter demotiviert und unzufrieden. Umgekehrt erzeugt aber das Erfüllen der Hygienefaktoren allein auch noch keine Motivation, dazu braucht es die Motivationsfaktoren.

Ein spannender Punkt ist immer die Frage, ob Geld, also Löhne und Gehälter, ein Hygiene- oder ein Motivationsfaktor sind. Aus meiner Erfahrung als Coach würde sagen, dass das Finanzielle eher ein Hygienefaktor ist, denn auf Dauer kann Geld keine Motivation erzeugen, es wird im besten Fall noch einer Prämie hinterhergechelt, deren Attraktivität dann aber auch schnell wieder schwindet.

Csikszentmihaly: Im Fluss mit dem eigenen Tun

Kommen wir nun zu dem eingangs erwähnten Glücksforscher mit dem unaussprechlichen Namen. Die von dem Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi 1975 vorgestellte Theorie des Flow – des Fließens – beschreibt einen Zustand des vollkommenen inneren Einklangs mit einer momentan ausgeübten Tätigkeit, wie sie auch bei spielenden Kindern, Extremsportlern, Artisten oder besonderen Berufsgruppen (z.B. Chirurgen) beobachtet werden kann. Nach „Cziks“ Untersuchungen müssen verschiedene Faktoren zum Eintreten eines „Flows“ gegeben sein.

Zum einen muss die Tätigkeit selbst ein klar definiertes und eindeutiges Ziel haben und während des Ablaufs unmittelbare Rückmeldungen bzw. Feedback beinhalten. Die hohe Konzentration auf ein begrenztes Feld erlaubt – im Unterschied zum Multitasking – ein tiefes Eintauchen in das jeweilige Tun. Aktivität und Aufmerksamkeit verschmelzen. Dieses Einheitsgefühl kann sich auch auf die Umgebung ausbreiten bis hin zu einem Team-Flow.

Zusammen mit dem verstärkten Gefühl der Kontrolle über das Geschehen geht das Erleben der Mühelosigkeit der Tätigkeit und das Aufheben eines festen Zeiterlebens einher. Eine wesentliche Voraussetzung für das Entstehen des Glück und Freude auslösenden „Flow“-Gefühls ist, dass die eigenen Fähigkeiten und der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe in Einklang sind. Das heißt, die Aufgabe darf weder zu schwer noch zu leicht sein. Ist sie zu leicht, entstehen Unterforderung oder Langeweile, ist sie zu schwer, löst das Gefühle von Überforderung oder Angst aus.

Reinhard K. Sprenger: Lass Freiräume für die Motivation

Zeigt Mihaly Csikszentmihalyi die Bedeutung persönlicher Freiräume für die Kreativität und Entfaltung von Mitarbeitern auf, so geht der Philosoph und Management-Autor Reinhard K. Sprenger in seinen Theorien zur Motivation, z.B. dem Bestseller „Mythos Motivation“, noch einen bedeutenden Schritt darüber hinaus.

Basierend auf dem Gedanken, dass künftig vor allem individuellen Produkten und Systemlösungen der wirtschaftliche Erfolg gehören wird, sieht Sprenger vor allem in der Wertschätzung und Entwicklung des Mitarbeiters als Individuum in einer Firma eine zentrale Voraussetzung für deren Erfolg. Dies verlangt Freiräume in punkto Kreativität, Selbstverantwortung und Flexibilität. Diese Freiräume lassen sich aber nicht durch Kontrollen, sondern nur durch Vertrauen steuern. Das wiederum dient als Grundlage für die Entwicklung von Risikobereitschaft und Innovationsgeist, die für die Entwicklung neuer Produktideen und Systemlösungen tragend sind.

Sprenger geht dabei von folgendem Gedanken aus: Die meisten Führungskräfte, die sich fragen, wie sie ihr Team motivieren können, gehen von einer „Motivationslücke“ aus. Sie beobachten ein bestimmtes Ergebnis, das subjektiv unter den 100 Prozent einer angenommenen, maximal möglichen Leistung liegt. Nun fragen sie sich, wie sie die Motivationslücke schließen können, sprich, wie sie das Team dazu motivieren können, die gewünschten 100 Prozent zu bringen.

Diese existieren natürlich nur als willkürliche und nie klar kommunizierte Idealvorstellung im Kopf der Führungskraft. Das Problem beginnt damit, dass die beobachtete Leistung eine massive Unterstellung ist, der Mitarbeiter würde bewusst Leistung zurückhalten. Der Mitarbeiter spürt dies unbewusst sehr wohl und reagiert darauf mit Misstrauen und Zurückhaltung.

Die „5 Bs“ der Motivierung

Um das Ziel von 100 Prozent trotzdem zu erreichen, wählen Führungskräfte bestimmte Techniken, die alle einem Muster folgen. Sprenger nennt sie die „5 Bs“ der Motivierung: Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen und Belobigen. Also Sprüche wie „Müller, wenn Sie das noch erledigen, können Sie heute früher nach Hause gehen“ oder „Sie arbeiten so lange daran, bis unser Chef damit zufrieden ist“. Das Muster ist nichts anderes als ein Tauschhandel. Er führt bestenfalls zu kurzfristiger Motivierung, aber sicher nicht zu dauerhafter Motivation.

Wie kann Motivation dann erzeugt werden? Gar nicht, sagt Sprenger. Eine Führungskraft kann nur aufhören, die Mitarbeiter ständig zu demotivieren. Die Lösung liegt für ihn in einem radikal anderen Verständnis von Führung. Diese ist überhaupt erst möglich, wenn die Mitarbeiter die Autorität und Führungskompetenz eines Vorgesetzten anerkennen. Als Grundsatz dabei gilt: An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei. Sprenger verweist auf die Idee der Selbstbestimmung, wenn er aus der Sicht der Betroffenen argumentiert: „Ob ich jemand folge und mich von der Person führen lasse, entscheide ich selbst.“ Noch härter: „Ob ich heute wirklich länger bleibe und mich in die Aufgabe reinhänge, entscheidest nicht Du, Chef, sondern ich selbst.“

Motivation durch Vertrauen und Freiräume

Die Konsequenz daraus wäre, den Mitarbeitern mit Vertrauen, Freundlichkeit und Wertschätzung zu begegnen und damit auf der Beziehungsebene ein positives, „warmes sozio-emotionales Klima“ zu schaffen, das gegenseitig Freiräume lässt. Erzwungene „Motivierung“ kommt auf der Beziehungseben als ein Appell an, anders zu sein, und kann so auf Dauer auch die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter zerstören.

Was bedeutet das für die tägliche Arbeit? Sprenger schlägt vor, eher unscharfe Ziele zu vereinbaren, aber genau diese Vereinbarung dann auch einzufordern. Mit „unscharf“ meint er hier insbesondere, dass das Ziel genug Raum lässt, in dem ein Mitarbeiter weiter motiviert sein kann, also Freiräume für die Art der Zielerreichung. Mich erinnert das immer ein wenig an das vielzitierte Bild des Bergführers, der mich auch mal an unsere Vereinbarung erinnert, wenn ich gerade an mir selbst zweifele.

Daniel Pink: Eigenregie statt „Zuckerbrot und Peitsche“

Wenn es um die Bedeutung persönlicher Freiräume für die wirkungsvolle und zeitgemäße Motivation von Mitarbeitern geht, darf auch ein Blick auf die Kernthesen des US-Wissenschaftsjournalisten Daniel Pink nicht fehlen. Er wundert sich in seinen Büchern und Artikeln darüber, wie wenig Niederschlag die Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung im Führungsstil und der Mitarbeitermotivation vieler Firmen gefunden haben. Vielerorts reagiere das Management noch mit „Zuckerbrot und Peitsche“, also äußeren Einflussfaktoren, anstatt Nutzen aus den Modellen zur Entwicklung individueller Eigenregie zu ziehen.

Wie Pink erläutert, zeige in wissenschaftlichen Untersuchungen der Einsatz von äußeren Belohnungssystemen nur bei Tätigkeiten mit einem klar definierten Ziel und großteils mechanistischen Abläufen Wirkung, das etwa bei der Buchführung, Finanzanalyse oder der Computerprogrammierung vorliege. Sobald bei komplexeren Aufgaben ohne festes Ergebnis höhere kognitive Fähigkeiten gefragt seien – etwa für eine innovative Lösung -, wirken sich finanzielle Anreiz- und Belohnungssysteme sogar erfolgsmindernd aus.

Pink hebt ebenso wie Sprenger, die Bedeutung der innengeleiteten Motivation hervor. Demnach gibt es neben dem angeboren biologischen und dem durch Erziehung erlernten inneren Antrieb, etwas zu tun, auch noch eine dritte Ebene, die von Neugier, Interesse und dem Gefühl, in einen großen Zusammenhang eingebettet zu sein, geleitet ist. Demnach sind das Streben nach Autonomie, nach einem Verbessern der eigenen Fähigkeiten und nach Sinnerfüllung ganz wesentliche Faktoren der Motivation, wenn es um Arbeitsfelder geht, in denen Kreativität, Risikobereitschaft und Innovation gefragt sind.

Durchbrüche bei Freiraum für Kurzexperimente

Sie bestimmen heute ganz wesentlich die Arbeit in der Dienstleistungsgesellschaft des 21. Jahrhunderts. Pink verweist dabei auf den Erfolg von Firmen, die wichtige Durchbrüche bei Produkten und Systemlösungen in Zeiten für Kurzexperimente erreicht haben, in denen sie ihren Mitarbeitern größtmöglichen Freiraum eingeräumt haben.

Wer sich zielgerichtet und intensiver mit seinen eigenen Strategien der Mitarbeitermotivierung auseinandersetzen will, dem empfehle ich mein Seminar Management 3.0. Anmeldung und weitere Infos erhalten Sie per Mail unter seminare@drblaschka.de oder Sie rufen uns an unter Tel. +49 / (0)8035 – 87 30 53.

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